姜晓峰指出，不及时回应可能有两个原因。 “一是管理不当。外部压力很可怕，但遇到危机时最可怕的是内部权责不清，互相推诿，延误时机。二是领导不重视。很多领导人认为企业的主要任务是经营，对于危机公关不用太重视；有人认为危机公关是公关部门的事情；有的人依然认为‘人头’比公关体系、方法和技巧更重要。事实上，公关部门只是个协调人。”姜晓峰说。

那么，国企如何做到对危机及时快速反应呢？“态度的改变需要时间，但当下解决这个问题的当务之急是建立完善的内部危机管理及应急系统。”众专家表示，这其中会包括完善的舆情监测、危机预警系统、危机来临时的制度性安排等等，有了制度才能有条不紊地快速反应。尤其对于体量巨大的央企，机构繁多，层层上传，新闻发言人有时并不能及时了解内部情况。这个时候，完善的体系、有效的执行更显重要。

当然，对一个危机的及时回应需要对危机的监测准备，以及对发展趋势的把握和研判，并非说只要有动静就有回应。“时机选择很难，但是很重要。”姜晓峰说。

沈志勇还建议，危机管理机制不能封闭，需要开放。可引入一个外部顾问，就像董事会中的外部董事一样，以一个旁观者的角度为企业提供建议。因为很多遇事企业容易陷入“旁观者清，当局者迷”的境地，处理问题不理性。

而在姜晓峰看来，危机培训很是重要。国外的公司非常注重这一点，每年高层都会定期进行培训。“不仅让他们保持危机意识，而且能让他们时刻明白遇到危机时我该怎么办。”姜晓峰解释，一般的讲座式培训的效果并不明显，一旦出事依然慌乱。而模拟公关危机事件的演练，会让一个人身临其境，各个环节犹如真事，记忆和学习都非常深刻。

与农夫山泉同时，大型建筑央企中国铁建也因8.37亿元的招待费而处于舆论漩涡。其高管的“瞎扯淡”、“有的比这还高”的不当回应让事件急速升温。或许，来一次实战演练会让国内企业高管在危机来临时知道如何正确表达。

有效利用自媒体

或许对于农夫山泉而言，此次危机也确实委屈。在产品质量没问题的情况下，因自己无法控制的行业标准不一的问题造成企业的损失。“这从另一个侧面显示中国当下是企业危机高发期。”姜晓峰对记者解释，当下中国市场发展太快，法制法规有时会滞后；社会舆论环境变化巨大，信息传播太快，信息真假难辨；中国社会价值观多元，社会浮躁，信任度很低，个体力量对抗企业，无论何种动机往往会得到同情；媒体的商业化高，严肃媒体减少；很多人会戴有色眼镜看国企……在这些因素的综合作用下，国企极易陷入危机。

数据显示，近几年，央企的舆情危机事件数量呈现较强的增长趋势：2010年较2009年的增长率为108.3%，2011年增长140%。而在此之前，企业舆情危机主要集中在民企和外企。

环境的改变必然会对企业的危机应对带来很大的挑战。尤其是互联网中自媒体的蓬勃发展，标志着媒体不报道就万事大吉的时代已经远去。纵观近年央企比较大的危机事件，很大部分来自网友的举报。比如“天价灯”、“天价酒”、“高利贷门”、“中石化河南一处长涉‘艳照门’”等等。